引入外部竞争机制

  挪威人爱吃沙丁鱼,不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。由于沙丁鱼只有活的才鲜嫩 可口,所以渔民出海捕捞到的沙丁鱼如果抵港时还活着,卖价要比死鱼高出好多倍。 但是沙丁鱼总是还没到达岸边就已经口吐白沫了,渔民们想了无数的办法,想让沙丁 鱼活着上岸,但都失败了。
 
  然而,有一条渔船总能带着活鱼上岸,他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵好几倍。
 
  这是为什么呢?这条船又有什么秘密呢?
 
  原来,他们在沙丁鱼槽里放进了鲶鱼。鲶鱼是沙丁鱼的天敌,当鱼槽里同时放有 沙丁鱼和鲶鱼时,鲶鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲶鱼的追逐下,沙丁鱼拼命 游动,激发了其内部的活力,从而活了下来。
 
  这就是“鲶鱼效应”的由来。“鲶鱼效应”的道理非常简单,无非就是人们通过 引人外界的竞争者来激活内部的活力。
 
  如果一个组织内部缺乏活力,效率低下,那么不妨引入一些“鲶鱼”来,让它搅 乱平静的水面,让“沙丁鱼”们都动起来。“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上的有 效运用,会带来出乎意料的效果。
 
  本田汽车公司的总裁本田宗一郎曾面临这样一个问题:公司里东游西荡的员工太 多,人浮于事,严重拖了企业的后腿。可是把他们全开除也不妥当,一方面这样做会 受到工会方面的压力,另一方面企业也会蒙受损失,所以他大伤脑筋。他的得力助手、
 
  副总裁宫泽知道后,给他讲了沙丁鱼的故事。
 
  本田听完了宫泽的故事,豁然开朗,连声称赞:“这是个好办法! ”宫泽最后 补充说:“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变,就会缺乏新鲜感和活力, 容易养成惰性,缺乏竞争力;只有外有压力,内有竞争,员工才会有紧迫感,才能激 发进取心,企业才有活力。”本田深表赞同,他决定去找一些外来的“鲶鱼”加人公 司的员工队伍,以制造一种紧张气氛,发挥出“鲶鱼效应”。
 
  说到做到,本田马上着手进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念离公司 的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属,因此,必须找一条“鲶 鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。 经周密的计划和努力,本田终于把松和公司的销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了 过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,首先制定了本田公司的营销法则,对原有 市场进行分类研究,制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法,并把销售部的 组织结构进行了调整,使其符合现代市场的要求。武太郎上任一段时间后,凭着自己 丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体 员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了 转机,月销售额直线上升,公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
 
  本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”而得意。从此,本田公司每年都重点从外部“中 途聘用” 一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级 的“大総鱼”,这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。
 
  当压力存在时,为了更好地生存发展下去,承受压力的人必然会比其他人更用功, 而越用功,跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂,可以最大限度地激发人们体内的潜力。
 
  由于缺乏工作经验,大部分企业纷纷对应届毕业生说“不”,只有少数企业对应 届毕业生敞开了大门。但就是这少数的几家企业成为了掌握秘密的“渔夫”,因为应 届毕业生给这些企业带来了 “鲶鱼效应”,增强了整个团队的竞争意识和危机意识, 促进了企业的竞争力不断提升。
 
  要想调动现有员工的积极性,提高企业的管理和技术水平,最好的办法就是招聘 好动的“鲶鱼”。
 
  人才的引进一方面可以调动机构人员的积极性,另一方面可以带来先进的管理经 验和专业技术。
 
  所以,有意识地引入一些“鲶鱼”,通过他们挑战性的工作来打破昔日的平静, 不仅可以激活整个团体,还能有效地解决原有员工知识不足的缺陷。因此,现代意义 的人力资源管理成为了 “鲶鱼效应”的最大受益者。
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